Quando Jim Collins estava fazendo a pesquisa para o livro, ele pensava que as empresas que passavam de boas para excelentes primeiro estabeleciam uma nova visão e uma nova estratégia para depois encontrar as pessoas certas para colocá-las em prática.
A pesquisa provou que acontece justamente o contrário.
Os executivos que transformaram empresas boas em excelentes não decidiram primeiro para onde a empresa ia. Eles passavam um bom tempo selecionando primeiro as pessoas certas para a empreitada a ser definida.
Era importante também se certificar de que as pessoas erradas seriam retiradas.
Essencialmente eles disseram:
“Olha, eu não tenho certeza para onde devemos tocar o barco. Mas o que eu sei é isso: depois que tivermos as pessoas certas nos lugares certos e as pessoas erradas fora do barco, ai é que vamos descobrir como levá-lo a algum lugar importante.”
Esta estratégia se prova correta, porque:
1 – Se você começa com as pessoas certas antes da estratégia, você poderá se adaptar facilmente a um mundo em constante mudança.
As pessoas certas entrarão no barco por causa das outras pessoas que estão nele, independente de qual seja o rumo deste barco.
As pessoas erradas ficarão no barco apenas se souberem para onde ele está indo. E o que acontece se depois de um tempo você tiver que mudar o rumo? Se você tiver pessoas erradas, elas abandonarão o barco.
As pessoas tem que ter espírito de equipe, tem que agir como um time, uma verdadeira tropa de elite.
2 – O problema de motivar e gerenciar pessoas praticamente desaparece quando você tem as pessoas certas no barco.
As pessoas certas tem a tendência de fazer o melhor que podem por vontade própria. Elas não precisam de motivação externa para isso. Elas tem este sentimento dentro de si. Buscam excelência em tudo que fazem. É como a frase da Gisele Bundchen sobre o segredo de seu sucesso:
“Acho que é por causa da minha personalidade. Eu nunca reclamo. Se eles disserem: ‘Gisele, vá lá, está abaixo de zero, vá com uma roupa de praia e comece a pular’, é isso que eu faço. ‘Ei Gisele, está 37ºC no Vale da Morte, vá fotografar!’. Eu quero fazer o meu melhor. Se eu escolho dizer ‘sim’ para algo, e alguém está confiando em mim, eu não quero desapontá-lo. Eu não sou esse tipo de pessoa. Eu acho que eu sou uma pessoa que busca ser o melhor que eu posso ser. Se eu for limpar o meu apartamento, você poderá comer no chão. Eu sou essa pessoa, você entende o que eu quero dizer?“
3 – Você nunca terá uma empresa excelente composta por pessoas erradas.
Não adianta ter uma grande visão, uma grande estratégia, e ter as pessoas erradas executando. Você nunca terá uma empresa excelente. Pessoas erradas não alcançam a excelência. As pessoas erradas são desmotivadas, fazem o mínimo possível, não possuem visão de longo prazo, não lutam pelo objetivo maior. Não se esforçam o suficiente.
O Wells Fargo, provou que a estratégia de escolher as pessoas certas para as posição certas antes de qualquer coisa realmente funciona. No início da década de 70, o CEO Dick Cooley começou a montar uma equipe dos sonhos. A melhor equipe, segundo Warren Buffett. A Wells Fargo superou o mercado em mais de 3 vezes.
O Bank of America, após ter prejuízo de mais de U$1 bilhão em meados de década de 80 passou a contratar os funcionários do Wells Fargo, e acabou sendo apelidado de Wells of America na época de sua virada.
Além disso, posteriormente quase todos os membros da equipe de Cooley se tornaram CEO’s de empresas de peso nos Estados Unidos e no mundo.
“A abordagem da Wells Fargo era simples: você contrata os melhores profissionais, transforma-os nos melhores administradores em seu setor e aceita o fato de que alguns deles serão contratados como CEOs de outras empresas.”
Mas não se trata de apenas contratar as pessoas certas, e sim, contratá-las através de um rigor absoluto!
A seleção das pessoas certas levava o tempo que fosse necessários para estes Líderes Nível 5. Mesmo que a empresa estivesse dando prejuízo todos os meses, eles não contratavam alguém de cargo mais importante apenas para preencher a vaga.
A Nucor, empresa de siderurgia americana levou a sério a questão de contratar as pessoas certas. Ela montou as suas fábricas em locais onde havia cultura agrícola, porque queria que os funcionários tivessem a mesma disciplina de agricultores — que vão dormir cedo, levantam ao alvorecer e vão direto para o trabalho, sem reclamar.
O sistema da Nucor era desenhado para estimular os trabalhadores dedicados através de metas de produção e recompensa, e fazer com que os preguiçosos pulassem do barco ou até mesmo fossem expulsos pela sua própria equipe.
“Temos os metalúrgicos mais dedicados do mundo. Contratamos cinco pessoas, fazemos com que trabalhem por 10 e pagamos o equivalente a oito.”
A Nucor acreditava que valores era mais importante que experiência ou conhecimento. Caráter, ética profissional, inteligência não se ensina. Mas você consegue ensinar todos os procedimentos necessários para a execução de um trabalho.
É mais ou menos o mesmo sistema de seleção das forças armadas. Os testes são feitos para expulsar os membros que não tem os atributos necessários para enfrentar as piores situações.
Um executivo de uma empresa boa que passou a ser excelente declarou que suas melhores contratações vieram de pessoas sem experiência no setor.
Num dos casos, ele contratou um gerente que havia sido capturado duas vezes na Segunda Guerra Mundial, e escapara ambas as vezes.
“Achei que uma pessoa que conseguiu fazer isso não deveria ter qualquer dificuldade na área de negócios.”
Não houve diferença relevante de benefícios e salários.
Jim Collins esperava encontrar diferenças de benefícios e incentivos para executivos entre empresas normais e as que se tornaram excelentes. Mas isso se provou errado.
Não encontramos um padrão sistemático que ligasse as remunerações pagas aos executivos à transformação de uma empresa boa em excelente. […] A única diferença importante que encontramos foi que os executivos das “empresas feitas para vencer” recebiam remunerações financeiras ligeiramente menores.
Jim Collins chegou a conclusão que a remuneração tinha importância limitada. Apenas para manter as pessoas certas no barco. A remuneração não funciona para fazer com que as pessoas erradas tenham comportamentos certos.
Ser rigoroso na contratação e demissão.
As “empresas feitas para vencer” não enrolavam na hora de demitir funcionários que não se encaixavam. E isso faz toda diferença. Primeiro porque você abre espaço para as pessoas certas, segundo porque você acaba também ajudando estes funcionários a encontrarem funções mais compatíveis com as suas personalidades.
Como ser rigoroso
1 – Na dúvida, não contrate — continue procurando
Os Líderes Nível 5 não abriam mão da qualidade do pessoal. Eles preferiam não contratar e continuar procurando.
Quando Jim Collins pediu para um executivo da Circuit City citar cinco executivos mais importantes para a transição da mediocridade para a excelência, ele respondeu: “O número um seriam as pessoas certas, o número dois seriam as pessoas certas. O número três seriam as pessoas certas. O número quatro seriam as pessoas certas. E o número cinco seriam as pessoas certas.”
E ele não falava da boca pra fora. Enquanto as lojas do seus concorrentes exibiam cartazes com frases como: “Sempre os melhores preços” ou “Fantásticas ofertas depois das festas”, a Circuit City tinha apenas: “Sempre à procura de pessoas fantásticas.”
Aqueles que constroem empresas excelentes sabem que o maior gargalo no crescimento de qualquer grande organização não são os mercados, nem a tecnologia, a concorrência ou os produtos. É um único fator, acima de todos os demais: a habilidade de conseguir e manter pessoas certas em número suficiente.
2 – Quando você sabe que precisa mudar uma pessoa, aja.
“No momento que você sente a necessidade de controlar rigidamente uma pessoa, é porque você errou na contratação. As melhores não precisam ser gerenciadas nem controladas.” diz Jim Collins.
Esperar para demitir esta pessoa é injusto com as boas pessoas que estão dentro da empresa, injusto com a própria pessoa e injusto com a própria empresa.
Pessoas erradas desmotivam as certas, atrapalha a empresa. Manter a pessoa errada no cargo errado impede que a própria pessoa tenha algum dia satisfação em algum outro trabalho. Impede também que a empresa se torne uma “empresa feita para vencer”.
Líderes Nível 5 não hesitam na hora de fazer este tipo de mudança. Não empurram uma demissão com a barriga, na esperança de que o funcionário peça para ir embora.
Mas antes é importante que você mude o funcionário de área duas ou três vezes para se certificar de que ele não estava apenas no cargo errado.
Como saber se a pessoa é certa ou errada? Imagina se ela chegar para você avisando que irá deixar a empresa, você ficará triste ou aliviado? Se ela saísse e voltasse atrás, você a contrataria novamente?
3 – Inclua as suas melhores pessoas em suas melhores oportunidades, não em seus maiores problemas.
A área problemática da empresa não merece os seus melhores profissionais. A área que merece a dedicação dos melhores é a área mais promissora. Os melhores profissionais irá desenvolver a área que estiverem, e naturalmente você prefere que a área promissora se desenvolva.
A área com melhores margens, menos concorrentes, maiores oportunidades sempre deve ser a preferência destes profissionais.
Quando a Kimberly-Clark vendeu as suas fábricas, ela não demitiu os bons funcionários que lá trabalhavam. Darwin manteve os melhores gerentes e acabou colocando estes gerentes na área de consumo, que era onde ele enxergava boa oportunidade.
Vida profissional maravilhosa
Os executivos que trabalhavam nas empresas que se tornaram excelentes, sempre tinham coisas boas para falar deste tempo. Nestas empresas eles faziam amizades verdadeiras, se animavam com as pessoas que trabalhavam.
Mesmo quando eles brigavam, discutiam, coisa que acontecia muito nas reuniões destas empresas, eles entravam em um consenso por causa do objetivo maior, que era o sucesso da companhia.
Os integrantes das empresas feitas para vencer tendiam a manter amizades com colegas da empresa mesmo depois da aposentadoria. Elas amavam as pessoas que trabalhavam com elas.
Era impressionante ouvi-los falar da transição, porque, independentemente e quão negros fossem os tempos ou grandes tarefas, essas pessoas se divertiam! Elas gostavam da empresa, umas das outras e adoravam ir para as reuniões. Vários executivos classificavam os anos que passaram nas equipes “feitas para vencer” como o ponto alto de suas vidas.
